För processledare

Chefoskopet är ett verktyg för att förstå och utveckla chefers organisatoriska förutsättningar. Det vänder sig till ledningsgrupper – på olika nivåer i organisationen – som är angelägna om friska arbetsplatser. Det viktiga är att de som använder verktyget i ett utvecklingsarbete också har mandat att påverka chefers förutsättningar.

Även andra grupper som vill lära sig mer om organisatoriska förutsättningar, till exempel samverkansgrupper och skyddskommittéer, kan välja ut och använda de delar av Chefoskopet som är relevanta för dem.

Den här sidan hjälper dig som ska leda gruppens arbete framåt. Här får du stöd att planera och genomföra ditt arbete.

Chefoskopet består av delarna: Start, Förstå, Utforska och Förändra. Nedan får du en bra översikt av såväl delarna som processledarens huvudsakliga roll för respektive del. Du får även veta mer om sidorna Om verktyget och Om forskningen bakom Chefoskopet.

1: Start – introduktion till Chefoskopet

Här börjar ditt arbete med verktyget i grupp. Startsidan kan du använda för att introducera Chefoskopet för gruppen och berätta hur ni kan jobba tillsammans. Här presenteras också delarna Förstå, Utforska och Förändra. Gruppen får en överblick av verktygets innehåll och det fortsatta arbetet.

2: Förstå – kunskaper om organisatoriska förutsättningar

I Förstå får ni möjlighet att fördjupa er förståelse kring chefers organisatoriska förutsättningar. Här läggs en gemensam kunskapsbas som gör det enklare att börja prata om de synsätt som kan finnas i den egna organisationen.

Din roll som processledare är att uppmuntra gruppen att testa nya tankar och idéer kring hur kunskaperna kan tillämpas i den egna organisationen. Går det att tänka och göra annorlunda än ni brukar?

3: Utforska – kunskaper om kartläggning och analys

För att kunna dela en gemensam bild av nuläget behöver ni kartlägga och analysera chefers organisatoriska förutsättningar. Här får ni möjlighet att lära er mer om vilka aspekter av organisationen som kan vara betydelsefulla att utforska tillsammans.

Din roll som processledare är att fånga upp idéer och tankar, både om vad som är bra och vad ni skulle vilja förändra. När engagemanget är högt kan åtgärder sättas in för snabbt. Därför är det bra att påminna gruppen om vikten av att göra kartläggning och analys där flera personer involveras, innan alltför stora förändringar görs.

Under 2018 kommer ni att få mer handfast stöd i det praktiska arbetet.

4: Förändra – kunskaper om utvecklingsarbete

Ett utvecklingsarbete innebär alltid förändringar. För att lyckas genomföra förändringar utan att de leder till oreda i organisationen, utan tvärtom bidrar till att utveckla den, behöver implementeringen av åtgärder tänkas igenom och planeras. I den här delen får ni möjlighet att lära er mer om förändringsarbete generellt och specifikt hur ni kan tänka klokt när ni planerar en utveckling av chefers organisatoriska förutsättningar.

Din roll som processledare är att uppmuntra gruppens tankar om hur utvecklingsarbete bedrivs i organisationen idag och hur det skulle kunna utvecklas med hjälp av kunskaper från Chefoskopet.

Under 2018 kommer ni att få mer handfast stöd i det praktiska arbetet.

Om verktyget

Vill du motivera någon att ta beslutet att använda Chefoskopet? Berätta snabbt och enkelt om Chefoskopet med hjälp av Om verktyget

Om forskningen bakom Chefoskopet

Chefoskopet bygger på Chefios, ett omfattande forsknings- och utvecklingsprojekt. Här kan du läsa mer om Chefiosprojektet. Du kan bland annat lyssna på poddinslag med forskarna Annika Härenstam och Erik Berntson och ladda ner forskningspublikationer i sin helhet.

Chefoskopet är ett dialogbaserat verktyg med flera kunskapsdelar och diskussionsfrågor. Med hjälp av ett systematiskt arbetssätt kommer alla delar med i processen. Här får du information som hjälper dig att planera och genomföra ditt arbete med Chefoskopet.

Stationer

Chefoskopets delar Förstå, Utforska och Förändra är uppdelade i ett antal stationer. De syftar till att skapa en gemensam förståelse för vad som krävs för att utveckla chefers förutsättningar. I stationerna får ni tillgång till resultat från forskningen och en inblick i hur andra arbetat med att utveckla chefers förutsättningar. Teori kopplas till praktik genom att varje nytt ämne följs av diskussionsfrågor där ni får möjlighet att tillämpa kunskaperna i er verksamhet.

Stationerna är fristående så att du som processledare kan anpassa upplägget efter hur gruppens behov och tidsutrymme ser ut.

Tips på hur du kan använda olika delar av innehållet:

  • Väck nyfikenhet – visa de dramatiserade introduktionsfilmerna.
  • Ge översikt av respektive del i Chefoskopet – visa filmerna där forskare och praktiker berättar.
  • Fördjupa ämneskunskapen och skapa dialog – välj bland övriga stationer.
  • Egen inläsning – välj stationer utan diskussionsbubbla.

Rekommendationen är att börja gå igenom valda stationer i Förstådelen, sedan fortsätta med Utforska och därefter Förändra. En mest heltäckande kunskapsbas får ni om ni på något sätt berör alla stationer.

Under 2018 kommer fler stationer, de är idag nedtonade i verktyget. De innehåller tips och metoder för kartläggning och analys av chefers organisatoriska förutsättningar samt stöd i att utforma en handlingsplan – helt enkelt stöd för gruppen att systematiskt omsätta kunskaperna i praktiken. Det viktiga är att gruppen som praktiskt ska genomföra ett utvecklingsarbete också har möjlighet att förändra chefers förutsättningar i organisationen.

Tidsåtgång

För processledaren

För att genomföra stationer i Chefoskopet behöver du avsätta tid för att läsa in dig på verktyget och planera mötestillfällen med gruppen. Du behöver också ha tid för att sammanfatta och dokumentera efter varje tillfälle.

Under 2018 kommer ytterligare stationer där ni får stöd i att konkret omsätta kunskaperna i ett utvecklingsarbete. Det kan då bli aktuellt att involvera personer utanför ledningsgruppen. Tid och resurser kan behöva avsättas för de uppgifter som ska lösas i organisationen, till exempel samla in data eller besvara frågor. Att samordna aktiviteterna kan innebära ett större ansvar för dig som processledare.

Klargör din roll tillsammans med din uppdragsgivare, det kan underlätta tidsuppskattningen för ditt uppdrag som processledare.

För gruppen

Uppskattningsvis tar det mellan två och tre timmar att genomföra ett helt delavsnitt: Förstå, Utforska, Förändra. Då hinner gruppen arbeta igenom och landa i innehållet. Startdelen, som introducerar verktyget, går fortare att genomföra.

Varje station tar cirka 10 till 20 minuter, beroende på hur relevant den är för er. Diskussionsfrågorna ger er en viss vägledning om vad som kan vara motiverat att lägga tid på. Samtidigt är frågorna flexibla – kanske leder de till en kort enskild reflektion? Eller en längre gemensam diskussion? Disponera innehållet och tiden på det sätt som passar bäst.

Flera faktorer kan påverka hur mycket tid ni behöver. Till exempel:

  • Gruppens storlek.
  • Hur väl förberedda alla är innan ni träffas.
  • Vilka förkunskaper ni redan har inom ämnet.
  • Hur mycket tid ni investerar i diskussionerna.
  • Om ni genomför alla stationer i grupp.
  • Om ni väljer ut vissa stationer för inläsning på egen hand.
  • Om ni fokuserar på hela eller bara vissa delar av organisationen.
  • Om ni fokuserar på ett eller flera områden.
  • I vilken utsträckning ni kompletterar innehållet med egna frågor.

Upplägg

Upplägget för gruppens arbete kan se olika ut beroende på vilka behov och förutsättningar ni har. Om det finns möjlighet att avsätta en heldag, så ni koncentrerat kan jobba igenom helheten, är det bra. Om alla deltagare dessutom är förberedda och pålästa, är det ännu bättre.

Det går även att dela upp innehållet över flera möten. Kanske börjar ni med att tillsammans gå igenom hela verktyget för att sedan utvärdera: Vilka delar känns mest angelägna för oss? Vad kan vi förbereda och läsa på innan vi träffas nästa gång? Vad vill vi jobba med direkt i gruppen? Eller så kanske du som processledare har en plan för hur arbetet kan läggas upp på bästa sätt. Huvudsaken är att ni förstår värdet av att tillsammans bygga upp en gemensam förståelse för ämnet.

Uppgifter som processledare

Hur ni väljer att lägga upp ert arbete med Chefoskopet påverkar dina uppgifter som processledare. Vissa uppgifter är bara aktuella när ni arbetar med konkreta kartläggningar, analyser och handlingsplaner. Stöd för att genomföra detta kommer under 2018.

Förberedelser

  • Gå igenom Chefoskopet för att bilda dig en uppfattning om innehållet och vilken relevans stationerna har för den grupp du ska leda.
  • Uppskatta hur många tillfällen gruppen behöver för att gå igenom valda stationer och gör en mötesplanering.
  • Planera diskussionsfrågorna.
  • Ta hänsyn till om det finns information i organisationen som kan vara betydelsefull kopplat till stationen, till exempel pågående utvecklingsarbeten som rör budget, arbetsmiljö eller personal.
Stationer 2018
  • Ta in stöd vid behov – en extern eller intern resurs som kan vara en neutral part i diskussionerna med ledningsgruppen.

Genomförande

  • Klargör syfte och mål med verktyget som helhet och med varje station ni genomför.
  • Skapa förutsättningar för lärande och samtal där flera perspektiv kan få ta plats.
  • Presentera innehållet och vägled gruppen genom stationerna – introducera, led diskussioner, sammanfatta vad som har sagts och berätta om nästa steg.
Stationer 2018
  • Koordinera arbetet med att kartlägga och analysera chefers förutsättningar.
  • Presentera resultatet från kartläggningarna och ge återkoppling till ledningsgruppen. Detta kan utföras av en extern resurs.
  • Förankra och kommunicera med de delar av organisationen som behöver ha en inblick i det pågående arbetet.
  • Koppla samman kunskaper och aktiviteter i Chefoskopet med andra relevanta pågående projekt och utvecklingsarbeten i organisationen.

Efter varje mötestillfälle

  • Reflektera kring vad du kan förbättra till nästa gång ni ses.
  • Dokumentera insikter och beslut från mötet.

En eller flera grupper

Är ni flera processledare som leder varsin ledningsgrupp i en och samma organisation? Försök få möjlighet att träffas och utbyta erfarenheter. Stöd från någon som brottas med samma utmaningar är värdefullt. Under arbetet med att kartlägga och analysera kan det också vara en fördel om ni kan jämföra såväl resultat som de olika verksamheterna med varandra. Då blir det också enklare att tidigt upptäcka och åtgärda om diskussionerna går åt olika håll i organisationen. Kanske behöver ni agera tillsammans för att få alla ledningsgrupper att dra åt samma håll. Eller hjälpa grupperna att få syn på olikheter för att kunna ta ställning till om dessa är rimliga eller inte.

Är du ensam processledare för en eller flera ledningsgrupper kan det vara värdefullt att utse någon med god insikt i verksamheten som kan vara ditt bollplank under planering och genomförande.

Dokumentation

Här finns tips på hur du kan göra relevanta mötesnoteringar samt stöd till reflektion och lärande efter varje genomfört tillfälle med gruppen. Det ger dig också möjlighet att följa arbetet och se hur processen utvecklas.

Tips för mötesanteckningarna
  • Vad diskuterades?
  • Vilka hinder och problem lyftes?
  • Vilka möjligheter lyftes?
  • Finns det idéer på vad vi vill, borde eller kan göra?
  • Planeras andra förändringar? Det kan röra sig om organisering, styrning, budget, personalfrågor eller arbetsmiljö.
  • Finns det åsikter om verktyget och genomförandet?
  • Togs några beslut?
  • Fick någon en uppgift att göra? I så fall vem? Vad handlade den om? Tills när?
Tips för reflektionsanteckningar
  • Vad tänker jag om mötet? Till exempel: Har alla varit aktiva i samtalen? Hur är stämningen?
  • Vad har gruppen lärt sig?
  • Hur är engagemanget?
  • Behöver jag eller någon av deltagarna stöd?
  • Vad kan jag som processledare förbättra till nästa tillfälle vi ses?

Navigering

Längst ner i verktyget kan du alltid klicka fram en karta, den fungerar som en översikt. Du kan också navigera i den genom att klicka på den station du vill komma till. I kartan går det även att se vilken station i verktyget du befinner dig på.

Teknisk utrustning

Verktyget är utvecklat för att fungera i följande plattformar:

  • Internet Explorer 11 och uppåt
  • Google Chrome
  • Firefox
  • Safari Iphone och Ipad
  • Chrome Android i telefon och läsplatta

När ni arbetar i grupp går det även bra att använda projektor eller stor skärm. Använd då helskärmsläge på webbläsaren. Testa gärna tekniken innan ni använder verktyget i grupp. Fungerar filmvisningen? Hörs poddarna? Behöver ni kanske externa högtalare?

Processledning handlar om många saker. Till exempel om att skapa förutsättningar för lärande och dialog. Göra arbetet begripligt för alla inblandande och involvera rätt personer vid rätt tillfälle. Här kan du få inspiration och kunskap som kan vara till stöd i ditt arbete som processledare.

Systematiskt arbetssätt

I Chefoskopet presenteras en modell som kan användas på många olika sätt. Du kan till exempel visa den kontinuerligt under arbetets gång för att påminna gruppen om var i processen utvecklingsarbetet befinner sig. Kanske väljer ni att börja med olika typer av aktiviteter, som inte alltid befinner sig på samma ställe i modellen, då kan den vara bra för att visuellt visa hur det ser ut.

Modellen kan även användas som ett uppföljnings- och utvärderingsverktyg. Svara på frågorna för varje steg. Då får ni möjlighet att till exempel prata om metoder och åtgärder, vilka som involverats och hur er samverkan fungerar.

Faktorer som underlättar förändringsarbete

Det finns många faktorer som spelar in vid en utvecklingsprocess i komplexa sammanhang. Det går inte att detaljstyra processen, men det går att underlätta den under arbetets gång. Det finns ett antal nyckelfaktorer att hålla ett extra öga på under förändringsarbetet. Ledningsgrupper – med stöd av dig som processledare – som tidigt och vid behov planerar in aktiviteter som stärker dessa faktorer har större möjligheter att lyckas med en förändringsprocess. Hur ni gör för att stärka faktorerna kan se olika ut beroende på verksamhet. Det viktiga är att det är ett sätt som passar er. Faktorerna påverkar varandra men hur mycket och när varierar beroende på vad som händer i verksamheten och i omvärlden.

Här hittar du en forskningsbaserad modell som beskriver vilka faktorer som samverkar i ett komplext förändringsarbete.

Spridning
Stäng Stäng

Spridning

Uppmuntra lärande
Organisationer som i stor utsträckning ägnar sig åt att sprida information och lärdomar till viktiga aktörer både inom och utom organisationen skapar ett större handlingsutrymme för genomförande av förändringar. Att sprida lärdomar kan handla om att samtala med andra om hur arbetet med kartläggning går till eller förmedla kunskaper om organisatoriska förutsättningar.
Pedagogiskt förhållningssätt
Stäng Stäng

Pedagogiskt förhållningssätt

Uppmuntra lärande
Vid såväl utforskandet av chefers organisatoriska förutsättningar som vid analys och diskussioner är det bra att skapa ett lärandeklimat. Exempelvis göra det tydligt att det är ett gemensamt utforskande där alla bidrar till att skapa kunskap om hur det ser ut i organisationen. Ett annat exempel är att tydliggöra att det är fokus på organisation och inte på enskilda individers prestationer. Ledningsgrupper som för en dialog om olika aspekter i den organisatoriska arbetsmiljön lyckas bättre med att få gemensamma målbilder som underlättar förändringsarbetet. Ta hjälp av erfarna processledare för analys och återrapportering av resultat.
Omvärldens påverkan
Stäng Stäng

Omvärldens påverkan

Ha koll på omgivningen (externt)
Omvärldens påverkan på ett förändringsarbete är självklart svår att förutse. Men insikten om omvärldsberoendet är viktig. Kanske leder en ny politisk majoritet i kommunen till omorganisationer? Kanske måste ni förhålla er till en ny lagstiftning? Det finns flera omvärldsfaktorer som kan leda till att ni behöver tänka om under en utvecklingsprocess.
Bridging
Stäng Stäng

Bridging

Ha koll på omgivningen
Det som forskningen kallar bridging, handlar om att se vilka intressen som redan finns i organisationen för att förbättra chefers förutsättningar och sedan bygga vidare på dem. Det kan exempelvis handla om pågående översyner av organisationen eller att det finns nedslag i revisioner som pekar på organisatoriska brister. Då finns redan ett intresse i organisationen som kan vara lyckat att haka på. Detta ger också chefer handlingsutrymme inom ramen för ordinarie verksamhet och belastar därför inte cheferna ytterligare. Det är ett bra sätt att ta vara på chefens tid för utveckling av organisationen.
Legitimitet och förankring
Stäng Stäng

Legitimitet och förankring

Äg frågan
Att högsta ledningen står bakom arbetet med att utforska och förändra chefers förutsättningar och att det görs med forskning som kunskapsbas ger goda möjligheter att få legitimitet och utrymme att genomföra förändringar. Förankra upplägget och tankarna bakom förändringsarbetet för att öka möjligheterna att lyckas.
Brett ägande
Stäng Stäng

Brett ägande

Driv frågan
Hur många av organisationens personer och funktioner som äger och driver förändringsarbetet har betydelse för resultatet. Om fler driver blir medarbetare engagerade. När medarbetare blir engagerade blir ledningen mer engagerad. Det blir en positiv spiral. Förankra era tankar väl för att skapa ett brett ägande av frågan. Kontinuitet bärs ofta av individer. När drivande personer slutar är det viktigt med kunskapsöverföring till andra personer för att hålla processen vid liv.
Stöd i förändringsarbetet
Stäng Stäng

Stöd i förändringsarbetet

Driv frågan
Processtödjare gynnar förändringsarbetet. Det kan vara interna eller externa personer som kan bidra med att underhålla utvecklingsprocessen på en övergripande nivå. De kan bidra med att stötta de lokala processledarna men även med direkt stödjande insatser, ex stödja ledningsgruppens utveckling eller vara behjälpliga vid analys och pedagogisk presentation av resultat.
Lokala processledare
Stäng Stäng

Lokala processledare

Driv frågan
En viktig motor i förändringsarbete är lokala processledare. De har en gränsöverskridande roll, översätter kartläggningsresultat och driver på ledningsgruppen utan att bli ensamma ägare av processen. De bidrar till att underhålla utvecklingsprocessen och sprida arbetet internt.
Levande handlingsplan
Stäng Stäng

Levande handlingsplan

Åtgärda och följ upp
Förmågan att arbeta strategiskt i en förändringsprocess och kommunicera med rätt personer och funktioner i organisationen underlättas av att utvecklingsplanerna används som ett operativt verktyg i förändringsarbetet. Det handlar om att kontinuerligt ta upp handlingsplanen på ledningsgruppens agenda och följa upp resultat. Resultaten är i praktiken de handlingar som utförs som påverkar chefers förutsättningar.

5 viktiga kom-ihåg-punkter

  • Äg frågan

    • Gör frågan angelägen och dela målbild.
  • Driv frågan

    • Tillför drivande personer med mandat och personer som stöttar processen.
  • Uppmuntra ett gemensamt lärande

    • Både inom och utanför organisationen.
  • Ha koll på omgivningen

    • Både inom och utanför organisationen.
  • Åtgärda och följ upp

    • Genomför och följ upp handlingar som påverkar organisatoriska förutsättningar för chefer. Fira uppnådda delmål!

Skapa dialog och delaktighet

Ställ öppna och direkta frågor

Öppna frågor som inte kan besvaras med bara ja eller nej, bjuder in till större delaktighet och ger utrymme för reflektion. Använd därför gärna grundfrågorna när, var, hur, vem och vad. Med direkta frågor bjuder du in medarbetarna att delta. Exempel på öppna och direkta frågor och uppmaningar:

  • Hur tycker du att vi ska göra?
  • Beskriv gärna hur du menar!
  • Du ser ut att fundera över något, berätta!
  • Kan du sammanfatta vad det betyder för dig?
Surra i bikupor

Indelning i så kallade bikupor är kanske det snabbaste sättet att höja energin och locka till dialog. Det betyder att alla uppmanas att reflektera och diskutera tillsammans med de personer som sitter närmast, två och två eller tre och tre. Deltagarna ”surrar” kring en frågeställning under några minuter. Därefter bryter du bikuporna och går vidare i programmet, eller frågar om någon vill dela med sig av diskussionen, alternativt låter diskussionen fortsätta i storgrupp.

Gå laget runt

För att skapa engagemang och delaktighet behöver det finnas utrymme för alla att komma till tals. Syftet med den här metoden är att erbjuda lika villkor för alla i gruppen att prata och lyssna till varandra. En runda betyder att deltagarna får ordet en i taget. Var och en talar till punkt medan de andra lyssnar aktivt. När en person är klar lämnas ordet över till en ny person och ingen får kommentera eller avbryta innan alla har pratat. Undvik gärna att gå laget runt i den ordning deltagarna sitter, då blir det lätt så att man sitter och väntar på sin tur istället för att lyssna. Låt talarordningen vara fri och se till att alla får ha ordet.

Parkera frågor

Skriv upp sådant som behöver redas ut eller hanteras vid ett annat tillfälle, till exempel på ett blädderblocksblad. Var noga med att de parkerade punkterna verkligen tas upp på kommande möten, annars är risken att engagemanget och delaktigheten minskar.

Vänta ut tystnad

Om det blir tyst en stund efter att du eller någon annan ställt en fråga – ta det lugnt. Undvik att fylla på med följdfrågor eller ”tankeläsning” om vad du tror att deltagarna tycker för att bryta tystnaden. Ha is i magen och låt det vara tyst. Delaktigheten ökar om deltagarna får formulera sig, även om det tar tid.

Förslag på uppvärmning och avslutning

Inled positivt – vad engagerar dig idag?

Inled mötet med att gå laget runt och låt var och en kort berätta något roligt, intressant eller spännande som hänt i arbetet den senaste tiden. Stort som smått. Det kan också handla om något som lett verksamheten framåt eller exempel från andra verksamheter. Gå sedan vidare med verktyget som planerat.

Avsluta tillsammans – vad ser du fram emot?

Avsluta mötet med att alla kort får berätta om något de ser fram emot under kommande arbetsvecka och om en utmaning som ligger framför dem tills nästa gång ni ska träffas.

Vad har hänt sedan sist?

Ge deltagarna en minut var att berätta om vad som hänt sedan ni sist sågs. Har lärdomar om chefers förutsättningar ”smittat av sig” i verksamheten på något sätt? Om andra intresserar sig för det man gör ökar engagemanget och delaktigheten. Därför är det betydelsefullt att du kontinuerligt stämmer av om insikterna från Chefoskopet leder till ändrade tankesätt eller beteenden.

Vad tar du med dig?

Gå laget runt och be alla kort berätta vad de tar med sig efter dagens tillfälle.